La gestione delle risorse umane è un elemento fondamentale per il successo di qualsiasi organizzazione.
Nel corso del tempo, molti studi odontoiatrici sono passati da un “modello familiare” di gestione delle risorse umane a un “modello aziendale” professionale. Questo passaggio comporta una serie di cambiamenti strutturali e culturali che possono mettere in difficoltà i professionisti, perché come tutti i cambiamenti, il primo che deve comprendere i vantaggi del cambiamento da modello familiare a modello aziendale professionale è il titolare di studio, il dentista-imprenditore.
Modelli di gestione delle risorse umane per studi odontoiatrici: il Modello Familiare
Il modello familiare di gestione delle risorse umane è tipico delle piccole imprese a conduzione familiare ma è anche tipico degli studi odontoiatrici. L’odontoiatria organizzata è ovviamente più strutturata e si avvale del modello aziendale professionale, ma il modello di gestione familiare può essere ancora presente anche in alcune cliniche e presenta alcune caratteristiche distintive:
- Gestione informale: le decisioni vengono spesso prese in modo informale e non strutturato.
- Relazioni personali: le relazioni interpersonali sono basate sulla fiducia e sulla familiarità.
- Flessibilità: le dinamiche lavorative sono spesso flessibili e adattabili alle esigenze immediate dell’organizzazione.
- Centralizzazione delle decisioni: le decisioni sono generalmente prese dai membri apicali dell’organizzazione.
Sebbene questo modello possa funzionare bene in alcune situazioni, presenta anche delle limitazioni, soprattutto quando l’organizzazione cresce e diventa più complessa.
La definizione dei ruoli del team odontoiatrico
È questo l’elemento che sta portando numerose turbolenze nel mondo del lavoro odontoiatrico. Ad alcuni la definizione del ruolo dell’Aso è apparsa come un elemento che non avrebbe “stravolto” l’approccio al lavoro; invece, la professionalizzazione e il riconoscimento giuridico di un ruolo comportano una serie di cambiamenti significativi per gli individui che ricoprono quel ruolo.
Il riconoscimento giuridico avvenuto definitivamente con il DPCM 9 marzo 2022 conferisce legittimità al ruolo dell’ASO, attribuendo autorità e responsabilità legali anche se è un lavoro subordinato. La puntualizzazione dei processi in carico all’ASO, la precisazione delle competenze che deve avere l’ASO e dei comportamenti professionali attesi sta portando molte turbolenze. Aso con esperienza pratica, poco abituate alla definizione formale degli standard si trovano a collaborare con ASO neoformate, prive di esperienza pratica ma che hanno beneficiato in 12 mesi di molte più informazioni, procedure, protocolli e nozioni di quante ne abbiano accumulate le ASO in molti anni di esperienza. L’obbligo di aggiornamento annuale che i nuovi ASO vivono serenamente perché parte integrante della loro scelta di vita professionale, per alcuni ASO esperti sembra una fatica impensabile.
Si assiste così a un grande turbolenza: ASO che vengono e ASO che vanno, ASO che vogliono evolvere dal ruolo clinico e ASO amministrative che vogliono elevarsi a management. ASO neoformate che, quando impattano nella realtà odontoiatrica ritengono che il riconoscimento economico non valga l’impegno, ASO esperte, competenti, capaci e affidabili che si confrontano tra loro e riconoscono il loro valore sul mercato e cercano ambienti che possano dare loro maggiore soddisfazione o che le valorizzino adeguatamente.
Sono l’elevata complessità e la crescita i due elementi che richiedono il passaggio ad una gestione aziendale professionale delle risorse umane.
Le attività sanitarie sono attività ad elevata complessità organizzativa, e l’odontoiatria non è da meno, anzi. Bisogna gestire l’interdisciplinarietà, il rispetto di linee guida protocolli e buone prassi, coordinare i processi indiretti di pulizia, approvvigionamento e sterilizzazione e gestire i processi amministrativi molto elaborati perché a tutela del soggetto debole che è il paziente. È l’elemento chiave che richiede un approccio aziendale professionale, insieme alla crescita dell’organizzazione: gestire un flusso clinico per due riuniti non è come gestire un flusso clinico da 4-6-8-10 o più riuniti.
Punti di forza del Modello Aziendale Professionale
- Strutturazione e organizzazione
- Gerarchie chiare: le strutture organizzative sono ben delineate, con ruoli e responsabilità chiari.
- Processi definiti: le attività e i processi sono ben definiti e standardizzati, garantendo coerenza ed efficienza operativa.
- Reclutamento e valutazione delle performance
- Job description: il processo di selezione prevede una precisa descrizione della posizione lavorativa e un metodo organizzato di ricerca e selezione e introduzione
- Valutazione delle performance: sistemi di valutazione delle performance basati su criteri oggettivi e misurabili.
- Formazione e sviluppo
- Piani di formazione strutturati: programmi di formazione e sviluppo professionale ben progettati che migliorano le competenze e le conoscenze dei dipendenti.
- Crescita professionale: opportunità di crescita e sviluppo di carriera all’interno dell’azienda.
- Gestione delle relazioni lavorative
- Gestione dei conflitti: approcci professionali alla risoluzione dei conflitti e alla gestione delle relazioni interpersonali.
- Ambiente di lavoro positivo: politiche e pratiche che promuovono un ambiente di lavoro inclusivo e collaborativo.
- Coesione per il raggiungimento degli obiettivi
- Valori comuni: la definizione dei valori comuni guida i comportamenti professionali del team.
- Definizione degli obiettivi: la definizione degli obiettivi a breve e medio termine è condivisa con il team e il loro raggiungimento è a beneficio di tutti.
- Gestione delle risorse
- Allocazione delle risorse: l’approccio professionale costringe a circoscrivere le risorse disponibili per il raggiungimento degli obiettivi calibrando correttamente le aspettative.
- Politiche di fidelizzazione: strategie e politiche che incentivano i dipendenti a rimanere in azienda, riducendo il turnover.
La gestione del cambiamento
Molto spesso sono i titolari stessi dello studio dentistico che non riescono a gestire il cambiamento da un approccio all’altro. Spesso i dipendenti resistono a cambiamenti e innovazioni, preferendo mantenere pratiche tradizionali, comportamenti stereotipati, e boicottano più o meno consapevolmente l’introduzione di un modello più strutturato. Hanno i loro motivi, i cambiamenti spaventano, la definizione dei compiti toglie gli alibi, alza sempre l’aspettativa e i cambiamenti per alcuni sono una forte fonte di stress. Davanti ai comportamenti reattivi – boicottanti il titolare dovrebbe saper resistere, dovrebbe avere la forza di gestire e guidare il cambiamento sapendo che quella opposizione è uguale all’opposizione del bambino al quale si toglie l’alibi per non fare i compiti (“non ho la penna”, “non so dov’è il quaderno”, “non mi hanno detto quante pagine devo leggere”). Aiutare il suo team nella crescita mantenendo alta l’asticella dell’aspettativa perché conscio delle loro capacità e risorse. Pretendere di più da un collaboratore è un modo indiretto di conferirgli stima e fiducia. Se la pretesa è molto elevata va affiancato con la formazione o con il tutoraggio ovviamente.
Il supporto di un Office Manager
È l’Office Manager la figura che può supportare il titolare in questo cambio di gestione delle risorse umane (approfondisci qui: Dental Office Manager: chi è, cosa fa, come si forma)
Un Office Manager ben formato ha le capacità per gestire il cambiamento, per gestire la mediazione tra membri della stessa equipe, di strutturare il passaggio da una gestione familiare a una gestione professionale.
L’Office Manager è un pilastro fondamentale per le strutture odontoiatriche. Le strutture più grandi possono avvalersi di un comitato di office management che coinvolge ruoli clinici, amministrativi e di front office con l’obiettivo di garantire la miglior organizzazione e gestione delle cure possibile in ottemperanza dell’art. 1 della Legge 8 marzo 2017 nr. 24 sulla Responsabilità sanitaria.
Nel corso per Dental Office Manager che si terrà a Verona il 4-5 e il 18-19 ottobre 2024 il primo modulo è interamente dedicato a questi argomenti.
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