Cercasi ASO disperatamente? Fidelizzare le risorse umane!

È il grido di allarme di moltissimi studi dentistici in tutta Italia. C’è bisogno di personale ausiliario negli studi odontoiatrici e – chiuso il periodo di transizione -, da aprile 2023 è possibile assumere solo persone in possesso di qualifica professionale, che si ottiene con il corso di 700 ore svolto dagli Enti accreditati alle Regioni. 

La domanda al momento è superiore all’offerta e il mercato del lavoro al momento offre diversi livelli di esperienza. Ci sono ASO qualificate di recente, ASO ex Art. 11 (ovvero ASO con esperienza riconosciuta formalmente dal DPCM) e ASO qualificate con qualche anno di esperienza. 

Il DPCM 9 febbraio 2018 all’art. 13 disegnava i 5 anni di transizione per l’adeguamento di questa figura professionale, termini di adeguamento che sono stati prolungati di altri 2 anni causa pandemia da Covid 19, come si evince nel DPCM 9 marzo 2022 (art.14).

Questo significa che coloro che hanno assunto personale non qualificato dopo il 21 aprile del 2018 ed entro il 21 aprile 2020, possono provvedere alla formazione degli stessi entro aprile 2025 anziché aprile 2023, ma significa anche che da aprile di quest’anno (2023) non è più possibile assumere personale ausiliario non qualificato.

Il riconoscimento della qualifica professionale dell’Assistente di Studio Odontoiatrico (il cui acronimo è ASO) ha un impatto diretto sul mercato del lavoro, aumentando il potere di contrattazione della figura professionale riconosciuta, e un impatto indiretto sulle figure professionali ex art. 11 già operanti negli studi. 

Fidelizzare le risorse umane dello Studio dentistico

È molto importante che chi dirige uno studio odontoiatrico comprenda il momento storico e agisca strategicamente nella gestione delle risorse umane. La prima cosa da fare è valutare le persone operanti in studio e creare condizioni di lavoro tali che ostacolino demotivazione e dimissioni.

Lo Studio deve creare un mix di situazioni tali che nonostante il carico di lavoro, lo stress e le responsabilità alla persona in una determinata posizione lavorativa si mantenga alto il piacere e la realizzazione nel lavoro. In assenza di questo le persone prima si demotivano, alcune restano e boicottano più o meno consapevolmente dall’interno e altre invece prendono il coraggio e lasciano alla ricerca di nuove condizioni di lavoro più favorevoli.

Ci sono diversi strumenti per favorire la fidelizzazione del team, alcuni mirati sulle posizioni lavorative, altri mirati sui flussi di lavoro. 

Per agire sulle posizioni lavorative si agisce sui livelli contrattuali, sull’orario di lavoro, sulla flessibilità oraria, sullo smart working, con gli straordinari gestiti con la banca ore per chi preferisce recuperare il proprio tempo, oppure con strumenti di Welfare.

Queste leve funzionano benissimo quando il carico di lavoro è ben distribuito e le risorse umane sono in numero congruo al carico di lavoro, ma nei casi di sottodimensionamento di organico, le leve sulle posizioni possono non sortire l’effetto desiderato perché, se il sottodimensionamento persiste è necessario agire sui carichi di lavoro, rallentando in modo che la pressione diminuisca.

Quindi, come fidelizzare le risorse umane esistenti? 

1. Valutare ogni posizione lavorativa in termini di competenza ed esperienza, responsabilità affidate e carico di lavoro svolto, e misurate l’essenzialità di questa posizione con cinque parametri: 

• Per quanti giorni può proseguire il carico di lavoro senza questa posizione e senza alterare i parametri di qualità del servizio erogato? 
• La competenza, l’esperienza e le responsabilità affidate possono essere facilmente trasferite? 
• Quanto tempo impiega una persona subentrante nella posizione a riallineare il regime lavorativo a parità di ore di lavoro, competenza ed esperienza? 
• Quanto tempo impiega una persona competente ma priva di esperienza, per farsi carico delle stesse responsabilità, degli stessi compiti allo stesso livello di qualità? 
• Quanto è facile reperire una risorsa analoga sul mercato? 

1. Fatta la valutazione di importanza interna della posizione, prendere in esame la retribuzione complessiva e valutarla in riferimento al valore di importanza interna e confrontarla con le altre posizioni del team, valutate per importanza con gli stessi criteri. 
2. Se le risorse umane sono sufficienti per i carichi di lavoro, si può agire con una delle leve mirate alle posizioni lavorative. Si può aumentare il livello, ridurre l’orario di lavoro o aumentarlo ai part time in base ai desideri del lavoratore e alle possibilità dell’organizzazione, dare un superminimo, regalare uno o due giorni di ferie in più, dare flessibilità oraria in un giorno specifico della settimana, dare ticket lunch o carte regalo, valutare la possibilità che alcune attività possano essere svolte da remoto (smart working) in orario di lavoro (specifico perché alcuni pensano che fare smart working sia lavorare da remoto oltre l’orario di lavoro contrattualizzato, mentre sono ore dell’orario lavoro contrattualizzato che il lavoratore esegue da remoto), favorendo l’equilibrio casa lavoro, fare quanto possibile per creare condizioni di lavoro tali che “portare via” il personale sia un’impresa per un competitor. 

E se si è sottodimensionati? 

Se non si riesce a trovare risorse umane adeguate e la ricerca si prolunga oltre al mese e non si vede la possibilità a breve di supportare il team, è importante ripensare i carichi di lavoro e creare punti di alleggerimento. 

A volte, anche in accordo con i team, si decide di evitare l’inserimento di “chiunque” per la delicatezza dei compiti da affidare o per l’armonia del team e si preferisce orientare la scelta a persone qualificate accettando il fatto che ci si può mettere del tempo a trovarle. 

In questi casi bisogna creare dei punti di alleggerimento dei carico di lavoro, programmare ore di chiusura al pubblico per favorire la ripresa dei lavori propedeutici e preparatori ai flussi clinici o di rendicontazione. Iniziare l’attività al pubblico 2 ore dopo una volta ogni 15 giorni, oppure terminare 2 ore prima l’attività al pubblico. Se agire sul flusso a breve termine non è possibile, organizzare mezza giornata a medio termine, ovvero ogni mese disporre che mezza giornata si chiuda al pubblico e si possa recuperare e se anche a medio termine non è possibile, programmare una giornata di chiusura al pubblico ogni 2 o 3 mesi. 

In questo modo il team si compatterà e riorganizzerà le priorità in funzione del carico di lavoro e lo sosterrà anche se sottodimensionato, sapendo però che potrà recuperare le attività in coda alle priorità e la qualità del lavoro a tempo debito, mantenendo il controllo della situazione che è uno degli elementi più importanti per la gestione dello stress.

E se non trovo personale, non creo condizioni di supporto per il team e non riduco la pressione del carico… cosa succede? 

Succede che tutto prosegue, le persone continuano a lavorare, tutti fanno ciò che possono in base alla propria personalità.

Poi, dopo qualche mese, qualcuno accusa il colpo e si ammala, qualcun altro inizia a lasciare consapevolmente indietro il lavoro ed entra in modalità guscio protettivo (faccio il mio e ignoro le interdipendenze) qualcun altro inizia a scaricare sugli altri la frustrazione, qualcuno coglie l’opportunità e performa in modo impensabile, qualcun altro si mette sul mercato e cerca un posto di lavoro dove vi siano condizioni migliori. Quello che accade è che, se la direzione da per scontato che ad ogni crisi il team possa porvi rimedio senza che vi sia un supporto da parte della direzione (né in termini di leve sulle posizioni né in termini di carichi di lavoro), i lavoratori del team si disaffezionano, si dissociano emotivamente ed entrano in modalità lavorativa dissociata, lavorando “dalle… alle…” facendo tutto quello che riescono nella fascia di lavoro, lasciando cadere tutto ciò che non riescono a gestire, disinteressandosi delle conseguenze, così come la direzione si è disinteressata di creare condizioni di lavoro adeguate ai carichi e alla qualità richiesta.

Quanto costa il turnover del personale? 

Perdere una risorsa umana valida costa più del TFR, costa un carico di lavoro da distribuire sugli altri (se ci sono le competenze), costa un disequilibrio emotivo del gruppo, costa un rallentamento della performance degli altri membri del team, costretti ad assorbire il carico di lavoro della posizione uscente (perdere 20 ore di lavoro settimanali significa far fare straordinari, perdere 40 ore significa mandare in breve in tilt l’organizzazione) e significa un abbassamento del livello di qualità dei servizi erogati. 

Mettete su un piatto della bilancia l’investimento necessario per creare condizioni di lavoro adeguate a ogni posizione lavorativa e sull’altro piatto il costo del turn over, in termini di denaro, qualità, responsabilità e serenità. 

Vi posso garantire che, se avete risorse umane valide, l’investimento prevarrà nettamente sui costi del turn over e sarete i primi a creare condizioni di lavoro in grado di trattenere i membri del team e mantenerli motivati e soddisfatti a vostro e loro beneficio.